吴震：两化融合促进海格转型经验分享

【道普网讯】很高兴能代表苏州金龙，代表海格来参加中国制造业2025活动。我讲的题目初看和中国制造业2025没有关系。实际上大家听下来会发现关系非常之大。我讲的内容主要分为两部分，一个是我们两化融合的简介，一个是海格客车在两化融合方面的经验总结。

金龙联合汽车工业（苏州）有限公司流程与IT部部长 吴震

首先这是我们的企业——苏州金龙，苏州金龙成立于1998年，现在总资产65亿，约50万平方米的现代化生产基地，现在是三个厂区。2014年的时候我们的销量是25000台左右，销售额是100.53亿。

一个企业为什么要做两化融合？我们国家为什么要搞中国制造2025？首先看一下两化融合的概念，两化融合就是工业和信息化的融合，发达国家是先有工业化，后又信息化，但是在中国不一样，中国建国相对来说时间不长，中国要赶超发达国家怎么办呢？到底是先按照欧美发展的路径，先工业化，再信息化，还是走其他路径发展？这对一个国家来说，是一个抉择，后来选择了一条道路，叫做两化融合,工业化与信息化同步发展，相互融合。

发达国家发展其实是一个渐进式的发展过程，先工业化，后信息化，先从管理现代化再到管理的信息化，它是一步一步的往上走，它的信息化不是被逼出来的，但是中国却不一样，中国两化融合的发展是跳跃式的发展，工业化与信息化融合发展，管理现代化与管理信息化同步发展，技术上也在不断的快速进步。

在中国，每个地区甚至一个城市的某些企业信息化的发展阶段是不一样，比如说在苏州、上海，我们在谈工业4.0，我相信在西部内地，可能真的工业3.0，甚至还不到。

信息化在发展进程中，不仅仅是生产力、技术、设备的发展，还有就是上层关系，上层建筑发展。所以推进两化融合，一开始大家会理解为信息化是去上一个系统，如上一个HR，上一个CRM，上一个ERP或者上一个其他的系统。但是在这两年两化融合发展之后，我有更深的理解，两化融合不仅仅是技术、设备的融合，而是包括企业的愿景、目标、商业模式、管理体制、文化的融和，其实这才是抓住了真正的要点。

在任何一个企业，不一定是解决HR的问题或者某个业务领域的问题就能发展，但一定是在商业模式、管理体制中和文化上有了进步，有了新的领悟才能去发展。所以在信息化的条件下两化融合主要解决什么问题？两化融化是企业可获得持续竞争优势的必由之路。企业在世界上生存需要的是利润，怎么获得利润？要市场，市场要怎么竞争？竞争的策略有哪些？我想在座各位第一想到就是降价。

其实在中国降价时最常见的竞争策略，比如说白色家电、汽车、手机，拿手机来说，手机的用户量非常之大，手机的利润被谁赚走了？一共两家企业，是苹果和三星，赚取的利润占了全球手机的约90%。小米、酷派，所有的N多的手机厂商，他们只拿到这些利润约10%而已，量是N多倍，利润只有10%。为什么？因为他们在竞争，在用不可持续的方式去竞争：降价。

无论第三次工业革命也好，第四次也好，其实在工业化或者美国的智能制造和我们的两化融合是一脉相承。今天我们开这个会议，未来发展到的工业5.0、工业6.0、甚至工业8.0，到最终落实到哪里？落实到企业，落实到企业可持续发展、获取利润，所以两化融合的核心就是用信息化的手段去改造传统的产业，实现转型升级，比如说汽车行业就是一个典型的，我们所做的客车行业，比特斯拉、小型的家用轿车来说，信息化应用又落后了一步。

苏州金龙为什么要推进两化融合？客车行业竞争激烈，利润率低，被逼向管理要效益。我相信现在有一些比较好的企业，比如说在风口上的企业，马云的淘宝，马化腾的腾讯，他们的效益非常好，但是我相信他们的管理可能没有像传统行业这么精细，因为他还没有走到这一步。

这是我们公司两化融合的发展历程，两化融合走过来有四个阶段。第一个阶段属于基础建设阶段，第二个单项应用阶段，第三个是综合集成，第四个是协同创新。对于第一个阶段大概1999年到2006年，大概用了7年的时间走完。我前段时间去了一下盐城，我发现在现在中国很多企业里面，还在基础建设这一段，单项应用居多。

我可以大胆的说，中国的企业在信息化方面，处于单项应用阶段的应该是60%都不止，协同创新这块更少，所以我们花了7年的时间把系统、网络都慢慢建立起来。我们一开始也是摸索，从开始建立HR系统、建PDM系统走过来，但是我们建了系统以后发现不能解决企业发展问题，各个系统之间数据没有有效互通，所以我们后来就开始打通数据，在2007年到2011年，把供应链各个系统数据尽可能综合集成起来。综合集成这个阶段产生的效益刚开始是看不到的。对于信息化，我发现中国很多企业的对信息化不是完完全全的认同，还处于希望花了钱买了系统安装起来，业务不做梳理、变化，就能立刻见到效果。

对于处于综合集成这一段，当达到这一步才慢慢的看出信息化的效果，看出信息化的价值。所以我们在2011年到2013年的时候，把我们现有的系统进一步的打通。我们把数据，从营销端一直到设计、生产、售后全部打通，实现在营销端拉动供应链，这个在客车行业到现在为止还属于领先。

到了2014年的我们又推出“云战略”，就慢慢向协同创新方向发展。这是我们信息化的概貌，中间是靠流程系统把各系统串联起来，对外有合作，也可以理解为协同，销售网、供应商网，客户服务网、内部系统。到现在为止，我们运用互联网技术基本上达到，从订单一直到销售市场，一直到后端全都打通。

这个是综合集成的案例，这个主要的价值就是把这三大业务领域产生联动，实现了信息化自动处理。这个是移动CRM系统，还有集团化的ERP，我们厂区很多，怎么样解决各个厂区之间的信息化，怎么样让集团产生优势？我们通过集团化的ERP对采购做优化，通过集团的方式做采购，再根据我们的系统确定采购哪里，同时降低采购价格，获取利润。

这是我们的管理信息化，2005年的时候我们就开始做流程管理，到现在为止做了将近10年。我们流程这一块做得相对来说还是不错的，2012年的时候我们就探索出一个流程变革管理方法，称之为”管理IPD”， 2014年国家发布两化融合管理体系，我看了之后和我们的“管理IPD”不谋而合。

再讲两化融合如何落地？刚才讲工业4.0如何落地。工业4.0和两化融合概念非常好，但是怎么落地？这个没有给出指导方针，只能说企业通过自身的情况和机遇，自己探索和摸索想办法落地。

我们是怎么落地的呢？我们通过流程管理变革去落实两化融合，2011-2012是规范级建设，2013-2014是度量级建设，到2015开始走向标杆级。这里面通过管理变革有三个层次的变革，我相信做过管理变革应该比较清楚，大概也就这三种：

第一个是属于业务的再造；第二个是跨流程领域的变革；第三个就是快赢。流程再造根据战略重组业务流程，对业务具有一定的破坏性，第二个是变革项目，主要就是提高流程效率，并打破部门墙。

未来的企业组织肯定是流程化，扁平化，如何能达到企业的经营目标？如何能让企业运转得更好？最重要的就是信息化，没有信息化，流程化、扁平化就是空谈。

这就是我们流程管理变革的标准打法，一开始有年度规划，下面有变革项目的立项，再后面就是流程生命周期的管理，需要对过程调整、监控、控制，有变革管理的制度和流程保证，下面是由流程、IT、组织、绩效四位一体,两化融合管理体系中称之为流程、技术、组织、数据，更通用，覆盖面更广。

这个是两化融合管理体系，初看和我们的变革管理非常相近，但是他更周全。对于我们，为什么要变革？变革在哪里？变革的目的是什么？当时目的都是针对优化某一个业务，后来发现变革的目的是为了支撑战略。两化融合管理体系给我们指出了方向，我们知道前面两三年干得没有错，与国家想到一起。内圈就是四要素，是以数据为中心，中圈是管理体系中常见的PDCA循环，外圈就是战略圈，就是价值所在，从战略而来，所有的变革活动都是为了战略。

导入两化融合管理体系后，我们对组织这一块职责也做了优化，设立战略委，明确了战略委，变革委，预算委，绩效委的运作关系。战略委输出目标，输出经营计划，后面绩效委，分解、评测、分析改进，变革委接受识别的新型能力，通过变革项目去建立新型能力。这些都是从战略到新型能力打造的过程，到最后通过信息化去固化。在实践中，我们发现所做的流程、管理，如果没有信息化，第一天OK，第二天还行，第三天走样，第四天可能就没了。

我们还做了两化融合的文化建设，在两化融合管理体系里面一个要求是“全员参与”。所有的员工去参与发现管理当中的问题，把它暴露出来去解决。我们战略哪里来？领导，一把手，我们的最高领导人，我每年都会看见他发表新年文章，把这一年来要做的重点工作写清楚，各个部门就按领导的思路去实现。

所以2014年就新增了订单全流程管理整改，设计精细化管理，成本管控，三个变革项目。这三个变革项目太大，没法执行怎么办？分解。通过大的变革项目分解到小变革项目去执行、去监控，只有这样你才能把战略要达到的目标，通过两化融合管理体系或者流程变革管理一步步落实下来。从大目标变成小目标，才能达效果。

2015年的时候领导又提了四个能力建设的要求，建设人力资源管理能力、建设研发能力、建设数字化能力、建设品质管理能力。

在传统的客车产业链，其实对于我们来说就是一个客车制造商，我们接触到的只有供应商和运营商，乘客碰不到。但真正的体现客车的价值在哪里？其实在乘客。如果没有乘客，我们车生产了也没有人去买。怎么样和乘客一起共赢，和客车的运营商一起共赢，就是云战略。

我们提供信息平台，提供内容，内容可以到客户，信息平台把这几方串在一起，背后我们还有更大的谋划。云战略总结起来就三句话：云产品、云系统、云管理，这是2014年5月份的时候发布的。今年年初李克强总理又给了我们一个更容易理解的说法，叫“互联网＋”，其实总结后，很简单就是“互联网＋客车”。

云战略我们指导方针也只有一个：为客户赢客户。只有把乘客吸引到运营商那边，运营商才能买我的车，我们才能产生价值。

这是云战略的三大要素，通过它来聚集各种资源，第二个管理系统，第三个是车载Wifi，还有智能仪表盘。虽然现在没有做到像特斯拉一样，但是我们也往这个方向去发展。这是我们的G-BOS系统，这是在物联网的突破口，通过G-BOS开始涉及车联网。其实车联网属于智能交通领域，属于物联网的分支，G-BOS的退出也获得了市场的认可。

我们为什么就做了G-BOS？因为可以解决这些问题。第一，客运企业被飞机、高铁挤压，第二个就是利润越来越少，第三个国家对安全的要求。客运企业的核心是人、车、线的管理，还有安全和节能，我们的G-BOS就是围绕安全和节能去做。G-BOS数据平台，现在有客运版本、校车版本、工程车版本，同时为了更方便管理，我们也推出了移版。

G-BOS涉及，车联网、大数据、云计算、云存储。G-BOS可以理解为是飞机上的黑匣子，不是简简单单一个GPS，不仅仅是导航，里面的管理功能比较多，除这些之外还防撞、刷卡、3G视频、流量统计等这些都有。

工作原理就不多讲了，G-BOS有七大核心功能：安全管理、油耗管理、GPS定位，远程故障报警、3G视频、维保管理、车辆匹配管理。油耗管理，油耗量大的其中一个原因就是车线不匹配，本来要跑高速的车，后来跑乡村去了，现在可以通过数据发现车运转的一些不合理的情况，去调整发动机参数、变速箱参数，达到节能的目的。G-BOS还可以监测到油门、转速、自车的开门速，通过这些数据产生分析，帮助管理者优化管理。

其中我们还做了一件事，就是做客运行业的ERP。因为客运行业长期处于垄断地位，信息化管理还是比较落后。他们也是未来SAP的客户，SAP你们制造业做得比较多，但是有些客运行企业也非常大，对于他们也有很多信息化的需求。我们结合G-BOS，结合信息化的应用做客运企业的内部的管理。

这个旅游宝，这是解决对于旅游车的管理。今年4月27号又发布了“易管车”系统，我们强调免费，希望通过免费的产品，吸引更多的用户。通过这些产品先，把客运行业的各种客户逐一覆盖。

作为一个客车企业，应该集中精力造车，但是为什么干了很多信息化的事情？为什么？比如说旅游宝，我们的Wifi，我们的G-BOS，我们的智能仪表，为什么要这么做？最终目的肯定盈利，活得更好，但是怎么去盈利？是靠“大数据”。

通过这些系统，我们知道客户怎么用我的车，怎么用别的品牌的车，同时我们也知道客户的情况，整个企业的运行状况是什么。通过这个我就得到可以经营中的数据，得到数据之后就能够对客户贴身行销，贴身的解决他的生产运作的问题，为客户解决难题，我们获取利润。到最后瞄准的是2000亿的汽车后市场，这是我们的目标，能不能实现就再看“2025”。我们希望通过10年的时间，把我们企业真的彻底转化成一个提供服务的企业，不仅仅是做制造的企业。

最后用G-BOS的宣传口号结束我的分享——智·赢未来，谢谢大家！